Wie wollen Sie Ihre Organisationseinheit steuern, nach dem Regelmodus oder nach dem Entscheidungsmodus?

Die Antwort auf diese Frage habe ich nicht unter 758 Worte geschafft – völlig twitter untauglich, sorry.

Auf den ersten Blick scheint diese Entweder-oder-Frage wenig hilfreich zu sein. Denn selbst da, wo genau geregelte Prozesse (z.B. das Starten und Landen eines Flugzeuges, der Produktionsablauf in der Automotivindustrie, ein medizinisches Diagnoseverfahren) Sicherheit und stabile Qualitäten sicherstellen müssen, treten unerwartete Ereignisse auf, ist mit Grauzonen, neuen Fragen und mit nicht vorhergesehenen Widersprüchen zu rechnen. Das sind alles Situationen, die nur per Entscheidung der Akteure vor Ort zu bewältigen sind. Andererseits kenne ich keine noch so auf Selbststeuerung, Selbstverantwortung, Autonomie, Flexibilität und Agilität ausgerichtete Organisation, die nicht (auch) klare Regelungen braucht, die über die allgemeinen Rahmenbedingungen hinausgehen.

Dennoch würde das naheliegende Sowohl-als-auch verschleiern, dass es sehr wohl um eine wichtige Richtungsentscheidung geht. Daher plädiere ich doch zu einem generalisierenden Entweder-oder (oder zumindest zu einem Mehr-oder-weniger). Erst die klare Ausrichtung hilft, viele Missverständnisse, Erwartungskonflikte und Fehlsteuerungen durch das Management zu vermeiden.

Jeder Modus hat andere Implikationen, erfordert andere Kompetenzen und Konsequenzen bei Abweichungen. Und erst recht würde ein Sowohl-als-auch eine umfangreiche Klärung erfordern, welcher Modus bei welchem Entscheidungsthema angewandt werden soll.

Und damit nicht immer wieder entschieden werden muss, wie den nun im konkreten Fall zu entscheiden ist genügt es zu wissen, welche Daumenregel in unserer Organisationseinheit gilt, wenn ein Dilemma auftritt: Striktes Einhalten von Regeln vor eigenständiger Entscheidung, weil uns z.B. sonst die Aufsichtsbehörde nach ihren Überprüfungen im Risikoranking abstuft (Problem von Banken bei der Kreditvergabe) oder vertrauen wir auf eigenständiges Entscheiden vor der Suche, nach welchen Regeln vorzugehen sei, weil der aktuelle Kundenwunsch gar nicht vorhergesehen werden konnte.

Naheliegend und (scheinbar) einfacher ist das Handeln nach dem Regelmodus, sind doch Organisation per se (sicherheitsstiftende) Regelsysteme – die aber (nicht erst heute) für ihr Funktionieren Nebenwege, informelle Abstimmungen, das Umgehen von Regeln, das kluge Als-ob erfordern.

Mit dem Primat der Kundenorientierung, der zunehmenden Komplexität und Marktdynamik, der Bewältigung von Unvorhersehbarem, der Forderung nach Agilität wurde deutlich, Vorhersagbarkeit, also Berechenbarkeit als Voraussetzung für das Handeln nach Regeln, hat sich drastisch reduziert.

Das weiß man alles, und in mehr und mehr Organisationen hat sich das Subsidiaritätsprinzip etabliert: Wo die Expertise ist, wo der Kontakt zum internen und externen Kunden gegeben ist, soll eigenverantwortlich entschieden werden. Ein Prinzip, das meist moralisch eingefordert, aber selten strukturell und kompetenzgemäß abgefedert wird. Man könnte sagen, kein Wunder, denn diese Verlagerung von Entscheidungskompetenz an die Peripherie der Organisation geht nicht ohne Irritation an den zentralen Einheiten und an den „Chiefs“ vorbei. Es gilt, ein neues Konfliktfeld zu managen.

Komplexer wird diese Verlagerung der zentralen und regelbasierten Entscheidungsmodi, wenn dafür sich selbst organisierende Einheiten oder Teams geschaffen werden. Das „Selbst“ verweist auf die Autonomie, der Begriff „organisierend“ auf Regeln und Strukturen. Auch wenn von solchen – sich selbst steuernden – Einheiten erwartet wird, dass sie eigenständig entscheiden, was gerade Sache und wie diese Sache zu bewältigen ist, müssen sie sich – um nicht immer wieder entscheiden zu müssen – selbst organisieren, also sich selber Regeln geben. Aus meiner Beobachtung zeigt sich, dass auch sich selbst organisierende Teams dazu tendieren – wie in der klassischen Linienorganisation auch – sich per Regeln den Stress (durch das Bewältigen von Unsicherheit und der Paradoxien) vom Leib zu halten. Das zentrale Thema ist daher, wie werden Entscheidungsgremien entscheidungsfähig. Wie gelingt es, eine Kommunikations- und Kooperationskultur zu entwickeln, die die Beteiligten einlädt, ihre unterschiedlichen Perspektiven mit Interesse und Klugheit zu prüfen, um daraus neue Erkenntnisse zu generieren? Wie schafft man jene „gemeinschaftliche Intelligenz durch Dialog“, die eine höhere Entscheidungsqualität, eine bessere Abwägung von Alternativen und bessere Einschätzung von Chancen und Risiken ermöglicht, ohne dass sie zu neuen ‚Zeitverzögerungsinstanzen‘ werden? An Methoden fehlt es nicht, an Erkenntnissen auch nicht, selbst der Wille ist meist wirklich vorhanden, allein die inneren Vorstellungen (Mindsets) und die eingeübten Muster sind stärker.

So musste z.B. in einem Produktionsunternehmen der Verpackungsindustrie im Kundenserviceteam (bestehend aus Qualitätsmanagement, technischem Kundendienst, Vertriebsverantwortlichem und Prozessverantwortlichem) die Grundregel eingeführt werden: Bei Reklamationen muss zuerst das Problem für den Kunden gelöst werden, damit dieser zeitnah seine Waren verpacken kann, bevor geklärt wird, wo mögliche Ursachen liegen  oder wer in der Prozesskette Mitverursacher (Schuldiger) war. Das Vernachlässigen der Kundeninteressen lag nicht an fehlenden Tools, sondern am Denken, wie vermeide ich es, den schwarzen Peter zugeschoben zu bekommen.

Soll der Entscheidungsmodus wirklich seine (theoretische) Qualität auch praktisch ausspielen, muss man einige Zeit die bestehende „Natur“ von Organisationen, Gruppen und Individuen gegen den Strich bürsten. Und man muss damit rechnen, dass sich die Haare aufstellen – so schön die Beispiele über die Wirkung von Integralen Organisationen, Soziokratie, Holocracy, Heterarchie und Selbstbestimmung auch klingen. Aber der evolutionäre Wandel könnte sich auszahlen.

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Die Schöne (Erfahrung) und das Biest (der unbekannten Zukunft)

Gedanken nach der Tagung „Intelligenz und Entscheidung“ Zur Aktualität von James March in agilen Zeiten

Was „macht man“ mit Gelerntem, wenn die aktuellen Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft recht wenig Ähnlichkeit mit den Geschehnissen der Vergangenheit haben?

Lernen leitet sich immer aus Erfahrungen (reflektiert oder einfach verinnerlicht) zurückliegender (positiv oder negativ erlebter) Ereignisse, oder Erkenntnisse anderer ab, lebt also immer vom Rückblick. (Das ist sicher kein überraschender Gedanke, aber die Konsequenzen sind nicht zu unterschätzen.)

Aus der Geschichte und aus Geschichten entwickelt man  Lern- oder Glaubenssätze und nennt diese dann Erkenntnisse, die schließlich argumentativ Entscheidungen zur Bewältigung des Zukünftigen stützen. Wenn dieses Zukünftige irgendwie dem Zurückliegenden ähnlich war, konnten wir „ungestraft“ das Gelernte in Annahmen und Handlungen umsetzen. Allerdings tun wir eine Menge, um eine hohe Übereinstimmung zwischen Gegenwart und Vergangenheit herzustellen. Ein vernünftiges, meist brauchbares Konzept, und es hat nicht zufällig als „Best-Practice“ Eingang in die Managementmethoden gefunden.

Dieser Weg ist für die neuen Herausforderungen (Sie kennen die Begriffe dafür: von VUCA über Digitale Transformation zu Agilität, u.a.m.) zum Risiko geworden. Wenn Situationen wirklich als ‚komplex‘ (nicht als kompliziert) zu charakterisieren sind, dann läuft jede Analyse der Situation hinterher, weil jeder Schritt, jede deutlich kommunizierte Beobachtung und Interpretation die Situation verändert (Heisenberg lässt grüßen).

Natürlich ist lernen weiterhin unerlässlich. Es empfiehlt sich nur, auf die Basismethode (das Lernen in der Kindheit) zurückzugreifen: Versuch und Irrtum; erste Schritte versuchen, niederfallen, lachen oder unbeeindruckt wieder aufstehen, neuer Versuch. (Diesen Weg hat man im Design Thinking zur Methode erklärt.) Es ist aber zu beobachten, dass diese Lernform andere Formate der Kommunikation und andere Strukturen, als die der Hierarchie erfordert. Das haben Unternehmen meist selbst entdeckt oder lernen es von anderen Unternehmen. Wie macht das Telehaase, Gore, Google? Aber Vorsicht, die Sehnsucht nach Sicherheit aktiviert den Nachahmungsimpuls. Dzt. – vielleicht wird sich das in einigen Jahren geändert haben – braucht es Mut, den eigenen Weg, die eigenen Formen des Organisierens, Planens, Steuerns, Führens zu finden.

Aber es gibt Prämissen, die dabei nützlich sind:

  • Leer werden, um Möglichkeits- oder Entdeckungsräume zu schaffen
  • Nicht nur über den Tellerrand schauen, sondern mit anderen Disziplinen wirklich kollaborieren
  • Bereitschaft zur Metamorphose im Denken, Entscheiden, Führen.

Vergessen Sie die Frage – oder lassen Sie sich davon zumindest nicht zu sehr fesseln,…

…sollen wir auch auf Holocracy oder auf Scrum umstellen und DesignThinking einführen??

Die Antwort erfolgreicher Organisationen auf die Komplexität dieser Welt – ich charakterisiere sie auch gerne mit VUCA – zeigt sich, mal ganz allgemein gesprochen, in deren Agilität und Offenheit für stetige Veränderung bei gleichzeitig klarer Ausrichtung.
Agilität könnte man als neuen Modebegriff abtun oder ihn aufgrund seiner „schillernder Unschärfe“ nutzen, um deutlich zu machen, dass es eine aus rein betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten „rational richtige“ Organisation in der Praxis nicht geben kann. Verwenden Sie daher Agilität als einen Suchbegriff, der aber erst dann das Finden sicherstellt, wenn Sie es wagen, sich die Organisation als Leerstelle (als Nomen Nominandum, N.N.) zu denken. Mit dieser Einladung argumentiere ich gegen die vorherrschenden Erzählungen oder Modelle, die von einer richtigen (!) an die VUCA-Welt angepassten, sich daher durchsetzenden und erfolgreichen Organisationsform ausgehen. Daher hilft auch die Frage nicht weiter, ob jetzt doch die Matrix-, die Prozess-, die hierarchische-, die heterarchische-, die soziokratische Organisation der unternehmerischen Weisheit (gerade) letzter Schluss sei.

Es geht auch nicht darum die Organisation von Berechenbarkeit und Stabilität auf höchste Flexibilität, Sprunghaftigkeit und Beweglichkeit umzustellen. Sondern es geht um etwas viel Schwierigeres und zugleich viel dynamischeres: Berechenbarkeit und Stabilität mit Agilität und Veränderungsbereitschaft  zu balancieren.
Es geht um anspruchsvolles Paradoxiemanagement mit der Aufgabe, die eingeübten Ordnungsprinzipien der klassischen Hierarchie des  Oben/Unten mit einer Innen/Außen Hierarchie zu koppeln.
Der „Außen – König Kunde“ ist nun entgültig in Konkurrenz zum „König“ innerhalb der Organisation getreten (wie auch immer dieser genannt wird und ob er demokratisch oder autokratisch er seine Funktion ausübt). Früher musste sich der Kunde mit dem Etikette zufrieden geben, jetzt kommt ‚Organisation‘ an seiner Macht nicht mehr vorbei, will sie erfolgreich leben. Die Könige müssen eine Form der Kooperation finden, mehr und mehr sogar der Kollaboration.

Daher ist es nahezu zwingend, die Organisation selbst als Möglichkeitsraum zu verstehen. Um Möglichkeiten überhaupt entdecken zu können, muss sie – zumindest gedanklich – vorübergehend „leer gemacht“ werden. So öffnet man der Organisation, dem Management, den Mitarbeitern einen Denkraum, der einlädt, Qualitäten, Eigenschaften und Fähigkeiten zu entdecken und sich dafür zu entscheiden, welche die Organisation in der nächsten Periode aufweisen soll, und wie das durch neue Entscheidungsprämissen, Prozesse, Strukturen und Rituale gewährleistet werden kann.
Das nennen wir die Organisation N.N.

Perspektivenvielfalt meint nicht Beliebigkeit.

Der durch Donald T. und andere sgn. Populisten auf die Spitze getriebene Beliebigkeit incl. durch „Erfindung von Fakten“ (postfaktische Befindlichkeitsdenken) zwingt mich, meine Überlegungen zum wenig hilfreichen Streit über >richtig / falsch<; >wahr / unwahr selbstkritisch zu relativieren.

Das Befragen, das Hinterfragen von Behauptungen auf die dahinter liegenden Annahmen, Bewertungen von Beobachtungen und Erfahrungen muss natürlich Element eines aufklärenden Dialogs sein.  An die Stelle eines Wahrheitskriegs wünsche ich mir den „fröhlichen Streit“, um aus dem wechselseitigen Verstehen des Anderen  zu gemeinsamen Erkenntnissen zu gelangen.

So teile ich die Überlegungen von Georg Cavallar (Der Standard, 29.,30. Oktober, S47): „Eduard Kaeser warnte unlängst in der Neuen Züricher Zeitung davor, dass die „Bewirtschaftung von Launen“ zum „gefährlichen Zustand erkenntnistheoretischer Verantwortungslosigkeit“ und zu einer Unterminierung von Aufklärung, Wissenschaft und demokratischen Rechtsstaat führe. In diesem soll es unterschiedliche Meinungen, Befindlichkeiten und Interpretationen geben, aber sie sind durch einen selbst und durch andere auf ihre Legitimität zu prüfen. (…) sonst verkommt eine Gesellschaft zu sektenähnlichen Gruppierungen, deren Mitglieder sich gegenseitig in ihren Vorurteilen und Befindlichkeiten bestätigen“.
Vor dieser Gefahr sehe ich mich, sehe die sgn. Liberalen Eliten nicht gefeit.

Der Ort des Anderen

„Der Ort des Anderen ist der wahre Standpunkt sowohl in der Politik als auch in der Moral“ schrieb Gottfried Wilhelm Leibnitz vor über 300 Jahren auf einem der 200 000 (!) Blätter seines „Zettelkasten“ (wusste Luhmann davon?).

Ein moderner Gedanken, der jedoch wieder neu erinnert, ja, nahezu kämpferisch verbreitet werden muss. Die Populisten erzählen eine viel zu erfolgreiche andere Geschichte. Erstaunlich und Hoffnung fördernd ist für mich, dass dieses dialogische Prinzip mehr und mehr zum Leitsatz in Wirtschaftsorganisationen wird. Ist die Effizient- und Überlebenslogik dort eine andere?

Mehr und mehr wird hier verstanden (ich kenne nun wirklich viele Beispiele), dass es einerseits darum geht Unterschiede zu sehen, Unterscheidungen zu benennen (statt sie zu verwischen), aber sie andererseits nicht durch einen „Richtig – Falsch“, „Wahr – Unwahr“ Mechanismus aufzulösen oder zu zerstören. Dort erkennt man mehr und mehr, die Überlebensfähigkeit hängt von der Wirksamkeit der unterschiedlichsten Perspektiven ab. Daher wird die Sicht des Anderen – ganz fern von Moral – zum Gewinn für die eigenen Überlegungen und für das Ganze.

Lust auf Entdeckungsreisen in die Gedanken – und Gefühlswelten der Anderen?

Die Praxis mag keine Irritationen

Sie kennen die Aussage „theoretisch klingt das gut und ist wirklich plausibel, aber in der Praxis…“
oder „wir habe wirklich tolle Ergebnisse auf diesem Workshop erzielt, aber das tägliche Geschehen…“

Mit dieser Einschätzung, dieser Annahme hat man sich entschieden – wirklich entschieden – die neuen Erkenntnisse, die neuen Optionen dem Gewohnten, dem Verbleiben-können in der Komfortzone zu opfern.

Ich hoffe, Sie erschrecken ein wenig, wenn Ihnen wieder solche Sätze über die Lippen kommen, mehr hoffe ich auf einen anderen Satz:
„das ist eine interessante Erkenntnis, eine spannende Option, was können wir tun, damit sie zu einer neuen Praxis wird, ich werde diese Entwicklung schützen“

Besser unterscheiden, statt vermischen – ein kleiner Tipp für Komplexitätsmanagement

In jedem guten Kommunikationsseminar lernt man zwischen Wahrnehmen, Beobachten, Bewerten, Schlüsse ziehen, zu unterscheiden. Im Alltag geht das alles immer irgendwie „‘zamm“ –  und wird damit zur Quelle von Unklarheiten und Missverständnissen. Wenn ich (als Berater) mit der Frage: „wie soll ich mit so einem schwierigen und dazu noch schlampigen Mitarbeiter zurechtkommen“ konfrontiert werde, antworte ich meist mit der (quälenden, aber unvermeidbaren) Gegenfrage: „woran merken Sie, dass der Mitarbeiter schlampig ist und wie würde er sich verhalten, dass Sie ihn als unschwierig bewerten würden?“ Vorbei mit der einfachen Hilfe.

Es geht um mehr, als um eine Berater- oder Trainerattitüde.
Mit der Einführung und dem Nutzen dieser Unterscheidungen wird Kommunikation und Problemlösung nicht verkompliziert, sondern im Gegenteil Komplexität reduziert.

Wie das?
Bleibt man bei der (nur scheinbar, vereinfachenden) Vermischung von Beobachten (welche Ereignisse und Verhalten kann man als Beobachter wahrnehmen, sehen, hören!) und Bewerten (inklusive Unterstellung von Motivlagen – die ja nicht nur Analytiker meinen, sehen zu können!), bleiben einem selbst und den anderen sowieso, die dahinterliegenden Annahmen, Einschätzungen, Verknüpfungen verborgen. Diese führen dann „hinter den Kulissen“ ihr Eigenleben und erhöhen die Komplexität unsichtbar und damit unsteuerbar. Und welcher Leader will das?
Es kann sich also auszahlen, die einfache Differenz von Beobachten / Bewerten in die Alltagskommunikation – zumindest im Führungskontext – einzuführen. Dann kann jene Fakten-Klarheit entstehen, die wirksame Führungsinterventionen erst möglich macht (ganz praktisch, ganz ohne Psychologie).

Wie sich im obigen (vielleicht zu banalen) Fall rasch zeigte, waren die Eigenschaften „schlampig und schwierig“ vor allem von zwei Situationen genährt: in einer Konzeptpräsentation (die sonst den inhaltlichen Erwartungen entsprach) wechselten in den Powerpointfolien  öfter Formatierungen und Schriftgröße (ohne Bezug zum Inhalt), der darauf angesprochene Mitarbeiter quittierte diese Hinweise mit: „da investiere ich mein Wochenende und als Anerkennung bekomme ich diese kleinliche Kritik“. Dass für die Führungskraft Ästhetik und Form ein wichtiger Indikator für ernsthafte Ergebnisse war, kam erst später zur Sprache und änderte den Präsentationsstil des Mitarbeiters. So einfach kann es auch bei komplexeren Themen gehen.