Perspektivenvielfalt meint nicht Beliebigkeit.

Der durch Donald T. und andere sgn. Populisten auf die Spitze getriebene Beliebigkeit incl. durch „Erfindung von Fakten“ (postfaktische Befindlichkeitsdenken) zwingt mich, meine Überlegungen zum wenig hilfreichen Streit über >richtig / falsch<; >wahr / unwahr selbstkritisch zu relativieren.

Das Befragen, das Hinterfragen von Behauptungen auf die dahinter liegenden Annahmen, Bewertungen von Beobachtungen und Erfahrungen muss natürlich Element eines aufklärenden Dialogs sein.  An die Stelle eines Wahrheitskriegs wünsche ich mir den „fröhlichen Streit“, um aus dem wechselseitigen Verstehen des Anderen  zu gemeinsamen Erkenntnissen zu gelangen.

So teile ich die Überlegungen von Georg Cavallar (Der Standard, 29.,30. Oktober, S47): „Eduard Kaeser warnte unlängst in der Neuen Züricher Zeitung davor, dass die „Bewirtschaftung von Launen“ zum „gefährlichen Zustand erkenntnistheoretischer Verantwortungslosigkeit“ und zu einer Unterminierung von Aufklärung, Wissenschaft und demokratischen Rechtsstaat führe. In diesem soll es unterschiedliche Meinungen, Befindlichkeiten und Interpretationen geben, aber sie sind durch einen selbst und durch andere auf ihre Legitimität zu prüfen. (…) sonst verkommt eine Gesellschaft zu sektenähnlichen Gruppierungen, deren Mitglieder sich gegenseitig in ihren Vorurteilen und Befindlichkeiten bestätigen“.
Vor dieser Gefahr sehe ich mich, sehe die sgn. Liberalen Eliten nicht gefeit.

Der Ort des Anderen

„Der Ort des Anderen ist der wahre Standpunkt sowohl in der Politik als auch in der Moral“ schrieb Gottfried Wilhelm Leibnitz vor über 300 Jahren auf einem der 200 000 (!) Blätter seines „Zettelkasten“ (wusste Luhmann davon?).

Ein moderner Gedanken, der jedoch wieder neu erinnert, ja, nahezu kämpferisch verbreitet werden muss. Die Populisten erzählen eine viel zu erfolgreiche andere Geschichte. Erstaunlich und Hoffnung fördernd ist für mich, dass dieses dialogische Prinzip mehr und mehr zum Leitsatz in Wirtschaftsorganisationen wird. Ist die Effizient- und Überlebenslogik dort eine andere?

Mehr und mehr wird hier verstanden (ich kenne nun wirklich viele Beispiele), dass es einerseits darum geht Unterschiede zu sehen, Unterscheidungen zu benennen (statt sie zu verwischen), aber sie andererseits nicht durch einen „Richtig – Falsch“, „Wahr – Unwahr“ Mechanismus aufzulösen oder zu zerstören. Dort erkennt man mehr und mehr, die Überlebensfähigkeit hängt von der Wirksamkeit der unterschiedlichsten Perspektiven ab. Daher wird die Sicht des Anderen – ganz fern von Moral – zum Gewinn für die eigenen Überlegungen und für das Ganze.

Lust auf Entdeckungsreisen in die Gedanken – und Gefühlswelten der Anderen?

Die Praxis mag keine Irritationen

Sie kennen die Aussage „theoretisch klingt das gut und ist wirklich plausibel, aber in der Praxis…“
oder „wir habe wirklich tolle Ergebnisse auf diesem Workshop erzielt, aber das tägliche Geschehen…“

Mit dieser Einschätzung, dieser Annahme hat man sich entschieden – wirklich entschieden – die neuen Erkenntnisse, die neuen Optionen dem Gewohnten, dem Verbleiben-können in der Komfortzone zu opfern.

Ich hoffe, Sie erschrecken ein wenig, wenn Ihnen wieder solche Sätze über die Lippen kommen, mehr hoffe ich auf einen anderen Satz:
„das ist eine interessante Erkenntnis, eine spannende Option, was können wir tun, damit sie zu einer neuen Praxis wird, ich werde diese Entwicklung schützen“

Besser unterscheiden, statt vermischen – ein kleiner Tipp für Komplexitätsmanagement

In jedem guten Kommunikationsseminar lernt man zwischen Wahrnehmen, Beobachten, Bewerten, Schlüsse ziehen, zu unterscheiden. Im Alltag geht das alles immer irgendwie „‘zamm“ –  und wird damit zur Quelle von Unklarheiten und Missverständnissen. Wenn ich (als Berater) mit der Frage: „wie soll ich mit so einem schwierigen und dazu noch schlampigen Mitarbeiter zurechtkommen“ konfrontiert werde, antworte ich meist mit der (quälenden, aber unvermeidbaren) Gegenfrage: „woran merken Sie, dass der Mitarbeiter schlampig ist und wie würde er sich verhalten, dass Sie ihn als unschwierig bewerten würden?“ Vorbei mit der einfachen Hilfe.

Es geht um mehr, als um eine Berater- oder Trainerattitüde.
Mit der Einführung und dem Nutzen dieser Unterscheidungen wird Kommunikation und Problemlösung nicht verkompliziert, sondern im Gegenteil Komplexität reduziert.

Wie das?
Bleibt man bei der (nur scheinbar, vereinfachenden) Vermischung von Beobachten (welche Ereignisse und Verhalten kann man als Beobachter wahrnehmen, sehen, hören!) und Bewerten (inklusive Unterstellung von Motivlagen – die ja nicht nur Analytiker meinen, sehen zu können!), bleiben einem selbst und den anderen sowieso, die dahinterliegenden Annahmen, Einschätzungen, Verknüpfungen verborgen. Diese führen dann „hinter den Kulissen“ ihr Eigenleben und erhöhen die Komplexität unsichtbar und damit unsteuerbar. Und welcher Leader will das?
Es kann sich also auszahlen, die einfache Differenz von Beobachten / Bewerten in die Alltagskommunikation – zumindest im Führungskontext – einzuführen. Dann kann jene Fakten-Klarheit entstehen, die wirksame Führungsinterventionen erst möglich macht (ganz praktisch, ganz ohne Psychologie).

Wie sich im obigen (vielleicht zu banalen) Fall rasch zeigte, waren die Eigenschaften „schlampig und schwierig“ vor allem von zwei Situationen genährt: in einer Konzeptpräsentation (die sonst den inhaltlichen Erwartungen entsprach) wechselten in den Powerpointfolien  öfter Formatierungen und Schriftgröße (ohne Bezug zum Inhalt), der darauf angesprochene Mitarbeiter quittierte diese Hinweise mit: „da investiere ich mein Wochenende und als Anerkennung bekomme ich diese kleinliche Kritik“. Dass für die Führungskraft Ästhetik und Form ein wichtiger Indikator für ernsthafte Ergebnisse war, kam erst später zur Sprache und änderte den Präsentationsstil des Mitarbeiters. So einfach kann es auch bei komplexeren Themen gehen.

jenseits von Widersprüchen

Ein Team, ein Leitungsgremium muss sich nicht in Widersprüche verheddern, Energien in Konflikte – wie fruchbar sie auch sein mögen – investieren. Man muss nicht zwischen den Polen  von Paradoxien oszillieren oder sie organisatorisch ausdifferenzieren, man muss nicht mal nach einem „sowohl als auch“ suchen, sondern kann daüber – im wahrsten Sinn – hinausgehen. Die Methode  des Tetralemma sieht nach der vierten Position (das  „Weder noch“) die fünfte „und auch das nicht“ vor. Man muss nur wagen es zu denken und wird dann ganz neue Räume der Entwicklung entdecken.

Praktisch gesprochen: man muss z.B. in einer Netzwerksorganisation das Widerspruchspaar „Autonomie und Verbundenheit“, bzw. „individuelle Freiheit und  achten auf das Ganze“ nicht „beregeln und managen“, sondern kann im Vertrauen auf gemeinsam gefundene und tief verankerte Werte (Freude, Leichtigkeit, Liebe, Entdeckerlust, Humor, Ästhetik, Austausch) die Entwicklung und den Weg, den jede(r) daraus ableitet, freigeben. Achtsame Beobachtung wird diese Wege begleiten und man wird ganz neue Möglichkeiten finden und kreieren, die sonst,  mit dem strengen Fokus auf den Widerspruch, unentdeckt blieben.
Das ist nicht naiv, sondern klug in einer Welt voll Überraschungen und Ungewissheiten.

Es schaut nicht gut aus…

Wieder „beweisen“ diese Woche mehrere Studien, es schaut nicht gut aus mit der Qualität deutscher Führungskräfte (wäre es in Österreich, der Schweiz anders?). Qualität gemessen an der Zuschreibung der „Geführten“ , also eine durchaus relevante Zielgruppe für jene die führen.
Markant ist die große Differenz zwischen Selbstbild und Fremdbild und die ausgeprägte Selbstgewissheit, eine hervorragende Führungskraft zu sein, vor allem bei jenen, mit dem „C“ voran. Man könnte sagen, das verwundert nicht, denn es kann ja kein Zufall sein, wenn man in seiner Karriere mit diesem Titel geadelt wurde. Aber es müsste nicht bedeuten, dass man endlich aufhören kann, auf die Eigenwirkung, und die damit verbundene Auswirkung bei den anderen Akteuren zu achten. Der Verweis auf die guten Zahlen ist sowieso eine wackelige Beweisführung, denn wer sagt, dass es nicht noch bessere Ergebnisse gäbe, würde man so führen, dass viele mit Begeisterung bei der Sache wären, und die Energien nicht von Ärger, Kränkung, von nicht nachvollziehbaren Entscheidungsprozessen, von nicht wahrgenommenen Leistungen vernichtet würden. (Zwei Drittel der Befragten beklagen, dass ihr Vorgesetzter ihre Leistung nicht anerkenne und bei Problemen nicht genug ansprechbar sei. Studie von Rochus Mummert – 2016).
Aber vielleicht führt der Problemfokus in die Irre. Bis auf einige selbstgefällige Betonköpfe sehe ich viele Führungskräfte, die um die Bedeutung von Kooperation, sachlichen Feedback, Anerkennung, Befragbarkeit, u.v.a.m. wissen und dennoch werden sie im Spielgeschehen der Organisation als Problem und nicht als Unterstützer wahrgenommen – außer sie entscheiden sich für die Rolle des Coaches. Aber schließt das Entscheiden, klare Ansagen, Konfrontation mit Widersprüchen und Forderungen aus?

Meine Empfehlung:
Verzichten Sie darauf Ihren eigenen Führungs-Stil zu reflektieren, denn es ist anzunehmen, Ihr Verhalten ist auch von der Logik und Dynamik, von den – oft nicht ausgesprochenen – Regeln und Werte der Organisation geprägt.
Statt sich darum zu kümmern, wie Sie  die Zuschreibung  vom autoritärer Bolzen zum verständnisvollen Coach wandeln und über Stilfragen verhandeln (das Überlassen sie besser einen Farbberater), finden Sie lieber mit jenen, die zum Feld Ihres Verantwortungsbereiches (und wenn möglich mit jenen der relevanten Umwelten) heraus, worauf es in nächster Zeit ankommt. Dann können mit Ihrer Crew gemeinsam entdecken, womit gelingt es uns die aktuellen Herausforderungen – auch führungsmäßig – zu bewältigen:
brauchen wir Visionen und begeisternde Ausrichtungen in die Zukunft, brauchen wir mehr Flexibilität oder mehr Stabilität, wer und wo braucht es Unterstützung , fördernde Gespräche, wer braucht Sparringpartner,  müssen wir mehr auf die emotionale Verbundenheit, auf Vertrauen achten oder klare Strukturen und Regeln aufbauen, für welche Themen brauchen wir mehr Selbstorganisation und agile Entscheidungsprozesse, wo hilft die klare Anforderung, die klare Ansage, so und so nicht?
Das dazu passende Verhaltensrepertoire steht jeder Führungskraft – wenn sie nicht psychisch blockiert ist – in ihrer persönlichen Weise sicher zur Verfügung.
Und wenn da einiges schwerfällt, kann man sich ja noch immer coachen lassen:-)

Leadership by Merkel

Bernd Ulrich charakterisiert in der „Die Zeit“ vom 26. März 16 in seinem Artikel „War´s das?“ die Politik von Angela Merkel mit bemerkenswerten Beschreibungen. Ich habe diese, kaum verändert,  auf ein empfehlenswertes Leadership-Konzept für Unternehmenssituationen in kaum durchschaubaren Dynamiken übertragen:

„Führung muss in einem komplexen und konsensorientierten Gebilde mit gemeinsamen Lernprozessen arbeiten, erzwingen lässt sich nur ausnahmsweise etwas und das rächt sich später sowieso.
Gute Führung bedeutet die Überführung von Paradoxien in Prozesse.
Führung liefert – wie es in unsicheren Zeiten von ihr gerne verlangt wird – keine raschen inhaltlichen Lösungen, denn sie weiß, dass die damit verbundenen Erwartungen nur enttäuscht werden können. Ein Kreislauf, der noch zu mehr Unsicherheit und damit zu Vertrauensverlust führt.
Daher liefert Führung keine raschen Ergebnisse, sondern schafft Konstellationen, in denen alle Betroffenen neue und produktive Erfahrungen machen können, in denen Regression bestraft und Lernen belohnt wird. Dazu gehört auch das „Portionieren“ von Ängsten und die Konfrontation mit den Folgen des eigenen Handelns.“

Viele Erfolg bei der Umsetzung