Franziskus und das Management von Ungewissheit

Unabhängig, wie man zu Papst Franziskus und zur katholischen Kirche steht, in seiner Rolle ist er der CEO eines multinationalen Dienstleistungsunternehmens (und das ist keine Blasphemie). Aktuell, ein verdammt harter Job. Ungewissheit lauert an allen Ecken, im und vor dem Vatikan.

Was macht seine Wirksamkeit aus? Was kann man, wenn man will, von ihm lernen?

Aus meiner Beobachtung beruht sie auf der gelungenen Verknüpfung von sechs Dimensionen:

1. Tief verinnerlichte Überzeugungen und die davon inspirierten Visionen,
2. Achtsamkeit auf Sprache und Begriffe,
3. konsistente Handlungen,
4. wirksame, glaubwürdige Symbolik und die Kunst der Inszenierung,
5. Interventionen in Strukturen und Muster der Organisation,
6. Mut zu Konflikten, ohne jeden „angebotenen“ Konflikt aufgreifen zu müssen.

(Die Zitate und Beispiele stammen aus Berichten unterschiedlicher  – vor allem nicht kirchlicher – Medien.)

1. Tief verinnerlichte Überzeugungen und die davon inspirierten Visionen:

  • Für den Glauben und die tiefe Überzeugung von der Möglichkeit einer friedfertigen Welt sind Kriege und Verfolgung keine Gegenbeweise, sondern die Gegebenheiten und Orte, wo Veränderungen ansetzen müssen.
  • Es gibt kein „Unmöglich“. Wer sich die Welt anders vorstellen und denken WILL, KANN sie auch neu gestalten.
  • Begrenzungen und Hindernisse zu erkennen macht klug und gibt meist Hinweise, wie man sie bewältigen kann („Ich glaube, Jesus ist im Inneren der Kirche und klopft, weil er herauswill“).
  • Wichtiges bewahrt sich selbst, das braucht keine Dogmatik.
  • Der Glaube an einen universellen Sinn und die Kraft des Spirituellen, Erdverbundenheit und das Ruhen in sich selbst geben Beweglichkeit, Offenheit und Kraft für Neues.
  • Der Mut zum Dienen schafft Sicherheit und Kühnheit, die eigene Position ohne Zögern für die Realisierung der Visionen zu nutzen.

Der Dialog ist die Voraussetzung für die Entwicklung von Lösungen und die Bewältigung von sozialen Heraus­forderungen: „Wenn es ein Wort gibt, das wir bis zur Erschöpfung wiederholen müssen, dann lautet es Dialog. Wir sind aufgefordert, eine Kultur des Dialogs zu fördern, indem wir mit allen Mitteln Instanzen zu eröffnen suchen, damit dieser Dialog möglich wird und uns gestattet, das soziale Gefüge neu aufzubauen. Die Kultur des Dialogs impliziert einen echten Lernprozess (…), der uns hilft, den anderen als ebenbürtigen Gesprächspartner anzuerkennen.(…) Der Frieden wird in dem Maß dauerhaft sein, wie wir unsere Kinder mit den Werkzeugen des Dialogs ausstatten und sie den „guten Kampf“ der Begegnung und der Verhandlung lehren.“ (Bei der Entgegennahme des Aachener Karlspreis, 2016)

2. Achtsamkeit auf Sprache und Begriffe  (Klare Worte, markante Bilder):

  • „Ich bitte euch, Revolutionäre zu sein! Schwimmt gegen den Strom! Ich bitte euch, gegen die Resignation zu rebellieren, gegen den Irrtum – wir können keine Verantwortung übernehmen und sind unfähig zur Liebe“
  • „Christen sollen dienen, statt sich zu bedienen“
  • „Sprecht freimütig und hört anderen demütig zu“ (an die Synodenväter in Rom)
  • „Die wahre Macht ist der Dienst“
  • „Jene, die in ihrem Leben dem Weg des Bösen folgen, stehen nicht in der Gemeinschaft mit Gott. Sie sind exkommuniziert!“ (in einer Messe in Kalabrien, wo er als erster Papst gegen die Mafia den kirchlichen Bann verhängte)
  • „Gott ist nicht katholisch“
  • „Ich würde auch einen Marsmenschen taufen“
  • „Ihr seid Muslime, Juden, Orthodoxe, Katholiken. Aber wir sind wir! Macht Frieden! Ihr seid zu Großem berufen!“ (In einer Predigt zu Jugendlichen in Bosnien)

„Die Wahrheit ist wie ein Diamant. Zeige sie den Leuten, und sie funkelt. Wirf sie den Leuten ins Gesicht, und sie schmerzt.“

3. Konsistenz in den Handlungen:
Die Leidenden trösten: Generalaudienz 6.Nov. 2013: Der an der Erbkrankheit Neurofibromatose leidende Vincio R. stand mit seiner Tante in einer der vorderen Reihen. Diese Krankheit entstellt den Körper und das Gesicht mit Beulen, das die meisten abschreckt. Franziskus jedoch ging auf ihn zu, umarmte ihn fest, ohne Zögern.
Statt in den Sommerurlaub zu fahren, schrieb Franziskus die Enzyklika „Evangelii gaudium“ mit Sätzen wie „Diese Wirtschaft tötet“.

4. Wirksame, glaubwürdige Symbolik und die Kunst der Inszenierung:

  • schlichte Kleidung (Verzicht auf rote Schuhe),
  • anstellen in der Kantine wie jede/r andere,
  • auf den Philippinen einen Plastikponcho statt eines Regenschirms benutzen, wie die Menschen am Straßenrand,
  • vor dem Weiße Haus mit einem Fiat 600 vorfahren,
  • zum Geburtstag Obdachlose samt deren Hunde in den Vatikan einladen,
  • mit allen reden (Obama – Castro – Putin – Erdogan, Geheimkontakte zu Assad u.a.m.) und Feindschaften ignorieren: den Palästinenserpräsident Abbas und Israels Staatschef Peres zum gemeinsamen Friedensgebet einladen,
  • akute Konfliktzonen betreten: Franziskus erste Reise führte ihn nach Lampedusa und er war kaum von einem Besuch im nordirakischen Erbil abzuhalten.

5. Interventionen in Strukturen und Muster der Organisation:

  • Nach kurzer Amtszeit wird der C 9 als Reformrat von neun Kardinälen gebildet, die sehr unterschiedliche Perspektiven vertreten, aber gemeinsame Bilder zur Entwicklung der Kirche und Welt haben („Ich bin stolz auf den C 9 genannten Reformrat der neun Kardinäle, weil wir es geschafft haben, sehr kollegial miteinander umzugehen. Wir denken ganz unterschiedlich, aber alle wollen nach vorn“ Kardinal Maradiaga)
  • Eingriffe in die Steuerungsstrukturen der Finanzverwaltung
  • Einrichten von Beratungsgremien, die „quer“ zur Kurienstruktur liegen

6. Mut zu Konflikten, ohne jeden „angebotenen“ Konflikt aufgreifen zu müssen

Humor und Gelassenheit sind die Voraussetzung, um sich nicht in destruktiven Muster zu verheddern (Franziskus empörte sich nicht, als ihn katholische und evangelikale Republikaner als Marxisten denunzierten. Er erwiderte schmunzelnd: „Ich bin zwar kein Marxist, kenne aber einige anständige“).
Eine wohlmeinende Art, mit Kritik und Widerspruch umzugehen, ermöglicht, auch harte und inhaltliche Auseinandersetzungen zu führen.

Viel Freude beim Entdecken weiterer Prinzipien – auch jene, die riskant sind!

Die Inhalte meiner Blog-Serie sind Spots und Reflexion aus dem Buch:
„Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“

Zum Autor:
Herbert Schober-Ehmer (Geschäftsführender Gesell­schafter im Redmont Consulting Cluster) ist systemischer Organisationsberater, Executive Coach und Autor. Er ist ein Doyen der Wiener Schule der Organisationsberatung, seit über 40 Jahren als Senior Consultant, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter tätig. Weitere Artikel u.a. in Wissensmanagement (link), changeX Wirtschaft & Management” (Link), Personal Manager

Weitere Artikel finden Sie auch auf unserer Redmont Website: Lektüre

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Vertraue der Ungewissheit – sie lässt Dich Neues entdecken.

Weitere Spots aus dem Buch „Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“
und weitere Einblicke, Erfahrungen und Impulse.

Im Blog-Teil 1 sagte ich: „Ungewissheit ist die Zwillingschwester von Komplexität. Gemeinsam mit ihrer Begleiterin, der Unsicherheit, mischt sie sich ins tägliche Führungsgeschäft ein.“ Ein Workshop letzte Woche zeigte mir und den Kunden wieder einmal,  dass Wegschauen, Verjagen, Magie nichts nützen. Denn dann lauern die Dämonen der Verwirrung.
Der gelassene und freundliche Umgang – vor Gelassenheit Loslassen Mann (2)allem mit sich selbst –wäre eine echte Alternative.

Dazu weitere Ideen:

Wer wagt, gewinnt …
… auf alle Fälle Erfahrungen und Erkenntnisse.
Wenn Sie akzeptiert haben, dass sich komplexe Verhältnisse mit klassischen Instrumenten (analysieren, vorausberechnen, lineare Kausalzusammenhänge erkennen) nicht managen lassen, Sie aber handeln und entscheiden müssen, dann wagen Sie mehr Experimente. Wenn Experiment zu sehr nach Labor klingt, dann nennen Sie es erproben. Z.B. „Lasst uns mal erproben, unser Morgenmeeting im Verkaufsraum durchzuführen“ oder „Lasst uns mal erproben, in einem Teil unseres Kreditbereiches kleinen multifunktionalen Teams die gesamte Verantwortung zu über­tragen, von Vertrieb über Prüfung, Abwicklung bis zu Controlling.“

Das Terrain des Geschäftes erwandern und Potenziale entdecken:
Machen Sie eine Wanderung (sogar im wahrsten Sinn des Wortes) entlang der Produkt-Pipeline.

  • Laden Sie einige interessierte Mitarbeitende mit anderer Expertise und Erfahrung auf diese „Forschungsreise“ ein.
  • Tauschen Sie in entspannter Atmosphäre Ihre Eindrücke aus, Sie werden sicher weitere Potenziale, noch nicht beachtete Schwierigkeiten und Hürden entdecken.
  • Werden Sie (z.B. auch als Zulieferunternehmen) zu einem umfassenden Experten/einer umfassenden Expertin für die Erwartungen der Endkunden. Dieser entscheidet letztlich am Ende des Wertschöpfungsprozesses, wofür er zu zahlen bereit ist und ob daher sein Geld in den Einkommensprozess zurückfließen wird.

Praxisbeispiel:
Ein Produktionsunternehmen für Glasverpackungen hatte hohe Kompetenzen in der Zusammenarbeit mit seinen unmittelbaren Kunden entwickelt. Ausgehend von deren Problemen der Abfüllung und des Transports konnte es qualitativ hochwertige, innovative und kostengünstige Glasformen produzieren. „Was ist, wenn wir die Lieferkette weiter verfolgen, das müsste uns doch auch in der Produktion neue Impulse liefern“ Eine kleine Crew aus den unterschiedlichsten Abteilungen machte sich auf den Weg, um die jeweiligen Herausforderungen zu entdecken. So wurde das Unternehmen zum wichtigsten Lieferanten für Getränke – und Lebensmittelindustrie.  Es hatte sich Know-how für das Abfüllen, Transportieren, die Zwischenlagerung und das Einsortieren in den Verkaufsräumen unterschiedlicher Händler angeeignet. Entscheidend war jedoch, einen Schritt weiterzugehen und zu beobachten, wie die Endkunden in den Geschäften die diversen Gläser und Flaschen handhaben, nach Hause bringen und dort unmittelbar verwenden. So wurde die „Wander-Crew“ zum  innovativen Partner für Produktdesign, Qualität und Funktionalität von Verpackungen. Die dadurch erworbene Kompetenz konnte in der Erweiterung des Geschäftsmodells für den Bereich Steuerung und Logistik genutzt werden.

Viel Freude beim Entdecken!

 

Ungewissheit als Quelle für Kreativität – Impulse zum Abenteuer Führung

In lockerer Folge werde ich in diesem Blog Überlegungen und Anregungen zum Thema „Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-als-auch“, (als Buch erschienen bei myMorawa im Oktober 2018) fortsetzten.  Als erfahrene Managerinnen und Manager wissen Sie um die Begrenztheit von Rezepten und Ratschlägen, daher verstehe ich die Anregungen, Praxisbeispiele und Reflexionen als eine Einladung zur Selbsterkundung, wie Sie in Ihrer Organisation mit Freude und Entdeckerlust noch wirksamer werden können.

Routine ist nach wie vor gefragt, aber das immer wieder Unerwartete, Überraschende, die gestiegene Komplexität und Dynamik machen Führung auch zu einem Abenteuer. Ein Abenteuer, das sich besser mit einem gelassenen, humorvollen Blick auf Organisationen und ihre Umfelder bewältigen lässt. Eine Rezensentin des Buches meinte: „Es ist erfolgversprechender mit einem Lächeln als Balancierstange auf der Slack-Line der Führung die neuen Herausforderungen zu bewältigen.“ Damit hat sie meine Intention genau getroffen.

(Die Illustrationen von Eva Wiesner sind urheberrechtlich geschützt)

Das Buch bei Morawa   Das Buch bei Thalia   Das Buch bei Amazon

Teil 1: 14. November 2018:
Ungewissheit ist die Zwillingschwester von Komplexität. Gemeinsam mit ihrer Begleiterin, der Unsicherheit, mischt sie sich ins täglichen Führungsgeschäft ein. Das kann schon recht irritieren. Wird Unsicherheit jedoch willkommen geheißen, kann ein kreatives Spannungsfeld aufgebaut und genutzt werden. Wird sie verleugnet oder versteckt – denn Führung hat ja Sicherheit zu vermitteln – wird es riskant, dann darf nicht mehr gefragt, dann kann das Neue nicht entdeckt werden.

Unsicherheit für spielerische Kreativität nutzen
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Rezension in DerStandard: „Führen in der Ungewissheit“

Bild

Schober-Ehmer_Fuehren-in-Ungewissheit_Rezension_DerStandard_10.11.2018

Digitale Transformation mit Bewährtem bewältigen

Ein Ergebnisbericht aus einem Workshop mit Unternehmen unterschiedlicher Branchen

Sinn klären und vermitteln – Akzeptanz ermöglichen – Interdependenzen verstehen und gestalten sind Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Unternehmensentwicklung und das gilt noch viel mehr für
Digitale Transformationen.

Digitale Transformationen scheitern nicht – weil nicht sein kann, was nicht sein darf.

Das ist nicht ironisch gemeint, sondern verdeutlicht, was sich nun hinter dem so gängigen Sager „wir müssen die Herausforderung bewältigen“ verbirgt. Für Unternehmen ist es selbstverständlich, Herausforderungen – mehr oder minder gut  – zu meistern, sonst würden sie nicht mehr bestehen. Auch digitale technologische Veränderungen – man nannte sie nur anders – wurden in den letzten 50 Jahren erfolgreich umgesetzt. Automatisierungsprozesse in der Produktion und Logistik, der Abwicklung von Dienstleistung, die Einführung von SAP für die betriebswirtschaftliche Steuerung haben sich – wenn auch nicht friktionsfrei – etabliert. Die angekündigten Revolutionen 2.0 und 3.0 sind im Unternehmensalltag angekommen. Mit 4.0 wird eine andere Qualität der Veränderung vermutet, erhofft, befürchtet. Das Innen (Strukturen, Prozesse, Führung, Kompetenzen, Mindset) kommt mit dem Tempo des Außen kaum mehr nach. Einige Branchen vermuten, dass sie mit ihren bewährten Geschäftsmodellen so nicht überleben werden. Und selbst jenen Unternehmen, denen es gelungen ist, die Entwicklung zu gestalten und ihr nicht hinterher zulaufen, bleibt die Ungewissheit das Beständige.

Man hat erkannt, dass es mit der Optimierung der bestehenden digitalen Logik allein zu wenig ist, um auf die Veränderungen am Markt (neue Kundenerwartungen, neue Konkurrenten mit neuen Geschäftsmodellen, …) zeitadäquat reagieren zu können. Eine Erkenntnis, die emotional wenig beruhigt, denn sie bedeutet, man muss an alle Dimensionen und Aspekte des Unternehmens und seiner Steuerung ran.

Wie radikal auch immer, es muss gelingen, will man weiter bestehen.

Die Art und Weise, das Wie des Transformationsprozesses kann und darf scheitern, man muss nur daraus – mit einer gewissen Gelassenheit –  lernen, dann bewegt man sich auf der sicheren Seite.

Die Wahrscheinlichkeit von Fehleinschätzungen, Übersehen von Schwierigkeiten, Treffen falscher Weg-Entscheidungen, vergeblicher Einsatz alter Changekonzepte ist hoch, denn die 4.0 Transformationen bewegen sich immer im Terrain hoher Ungewissheit

Das liegt aber selten an den neuen Technologien, den neuen Applikationen, der IT, den neuen Robotern, das liegt nicht am Digitalen.

Das liegt am Analogen, am teilweise nicht skalierbaren der Unternehmenskultur, am Verstehen können und wollen, am Herz und Hirn der Beteiligten, das liegt an der Kommunikation und Kooperation, das liegt am Was und Wie der Führung.

Digitalisierung braucht Informatikerinnen, Softwareachtikten, Ingenieurinnen, die Innovation von IT-Abteilungen. Die Transformation aber braucht das Zusammenwirken der ‚Technologinnen‘ mit anderen Expertisen und Playern.

Die technologische Kreativität muss durch die Fragen nach dem Sinn der Entwicklung, der ‚Arbeit‘ an der Akzeptanz und dem Erkennen und Verstehen von Interdependenzen eingehegt und zugleich befruchtet werden.

Es sind vier Fragen, die mit möglichst vielen Akteur*innen und Kund*innen zu bearbeiten sind, soll der Prozess gelingen:

  • Was ist – weiterhin und in Zukunft – der Sinn unseres Unternehmens?
  • Zu welchen Kundenproblemen wollen wir Lösungen anbieten und wie kann Digitalisierung zur Realisierung beitragen?
  • Wie müssen wir den Prozess der Transformation gestalten, um die Herzen und Hirne der Betroffenen zu erreichen und zu gewinnen?
  • Wie erkennen wir die unausweichlichen Wechsel- Rück- und Nebenwirkungen der Unternehmensdimensionen und wie ist das Zusammenwirken neu zu gestalten?

Werden diese Fragen erst nach der Optimierung der IT, der Arbeit an den Prozessen, Daten und Algorithmen behandelt, hat man sich mit größter Wahrscheinlichkeit unnotwendige (im wahrsten Sinn des Wortes) Probleme und komplexe Dynamiken eingehandelt, die den Transformationsprozess belasten, erschweren und verteuern werden.

Die eigentliche Transformation ist die soziale und kulturelle.

Führen kann auch dirigieren heißen

Ich kann Führungskräfte schon verstehen, denen manchmal das Postheroische auf den Geist geht und die mal so richtig ihre Mann- und Frauschaft dirigieren möchten, die aber –meist zu recht – vermuten, dass dies nicht gut ankommen würde (zumindest sollte man es nicht ankündigen – dann geht es sicher schief).

Denen sei das Konzept von Frau Oksana Lyniv, der sehr erfolgreichen, ukrainischen Chefdirigentin am Grazer Opernhaus nahegelegt. In einem Zeit – Interview vom 20.09.18 erklärt sie, dass es natürlich erforderlich, aber keineswegs selbstverständlich ist, seine Vorstellungen zu vermittel und umzusetzen. Das Geheimnis von Frau Lyniv ist einerseits ihr Enthusiasmus, der Strenge und das Spielerische verbindet und ihr Verständnis ihrer Rolle:

„Ich gebe einen Impuls ins Orchester, das damit weitere Impulse auslöst, die zu mit zurückkommen. Die wiederum verarbeite ich, verändere oder verstärke sie und schicke sie wieder zurück“

So simpel. So organisch. Führen, einfach systemisch, kybernetisch.

Nicht die Komplexität, die Eindimensionalität führt ins Chaos

In der „Die Zeit“ Nr. 21 vom 17. Mai 18, wird eine Analyse zur aktuelle weltpolitische Lage mit der Überschrift „In der Hamsterrad-Hölle“ charakterisiert. Der dazu eingefügte Cartoon zeigt einige politische „Führer*innen“ in ihrem Hamsterrad, und suggeriert so, als wäre jeder in seinen Interessen, Konzepten und Gedanken gefangen. Ein beunruhigendes Bild. Sind die politischen Repräsentanten – im Unterschied zu den klugen Journalist*innen – wirklich nicht im Stande komplexe Zusammenhänge zu durchschauen und darauf Antworten zu finden? Wenn dem so wäre, würde – während sich jede(r) in seinen Denkschleifen reproduziert und bestätigt –  eine eigenständige, unkontrollierbare Eskalationsdynamik die Regie des Geschehens übernehmen. So pessimistisch bin ich nicht, aber die Hamstermetapher führt mich doch zum ersten Denkimpuls, der diesen Blog – in dem ich mich ja mit Führung, Komplexität, Agilität, Ethik in Organisationen beschäftige – berechtigen kann:
Welche Denkräder, die ich, die Sie immer wieder bedienen und die uns so beweglich erscheinen lassen, bringen uns letztlich keinen Schritt weiter, erhalten aber die Kondition aufrecht?
Als würden wir uns so von der Zumutung der Komplexität abschotten können.
Im Artikel wird später erinnert, dass „Jürgen Habermas vor mehr als 30 Jahren die >neue Unübersichtlichkeit< ausrief, die aber jetzt unübersehbar wirklich da ist“.
2016 nannten wir unser Buch bewusst „ÜberLeben in der Gleichzeitigkeit“, um zu verdeutlichen, dass wir einerseits nicht umhin kommen einen Schritt nach dem anderen Schritt zu setzten, aber nicht rechnen sollten, dass die zeitliche Folge zu  linearen, kausal logischen oder rationalen Inhalten führt.

Wenn das Komplexe und damit das Unberechenbare kein Gedankenspiel mehr von Soziologen oder Philosophen ist, sondern beinhart die Realität kennzeichnet, wären neue Überlegungen über Wirksamkeit, Möglichkeiten und Unmöglichkeiten von Interventionen jeder Führungskraft zumindest bedenkenswert.
Aber nachwievor wird dieser Zumutung mit der Illusion der Steuerbarkeit, mit der Reduktion von Vielfalt und Vernetzung auf Twitter-Format und andere eindimensionale Sager, begegnet.
Welchen Steuerungsillusionen bedienen Sie sich? Und was wissen Sie über die damit verbunden Risiken?
Einige weiteren Zitate aus dem Artikel:
„Von ihrem mächtigsten Verbündeten alleingelassen, müssen die Europäer nun einen eigenen Weg in einer Welt ungewisser Allianzen und multibler, sich durchkreuzender Konflikte finden. Deutschland (…) bewegt sich immer öfter nicht mehr in einem politischen Lager, sondern in Koalitionen, die je nach Anlass wechseln, einander zuweilen überlagern und manchmal in Widerspruch zueinander stehen“
Trifft das auch auf Situationen in Ihrem Unternehmen zu? Wenn ja, dann scheint mir die Strategie des deutschen Wirtschaftsminister Altmaier genau die dafür adäquate zu sein, „auch wenn dies einige als Schwäche auslegen“. Nämlich reden und ausloten. „Wem keine anderen Instrumente zu Verfügung stehen, dem bleibt nichts weiter übrig, als zu reden“ Ein Vorgehen „vorausschauender Klugheit“.
Außenminister Maas, der eine etwas andere Strategie verfolgt, macht dennoch deutlich: „Man kann unterschiedliche Ansichten haben und aussprechen – und dennoch anderswo zu Ergebnissen kommen“.
Komplexe Verhältnisse erfordern eine kreative und sozial intelligente Kombination von Prinzipienorientierung und Pragmatismus.
Und von uns mehr und mehr die Fähigkeit „imstande zu sein, gleichzeitig zwei einander diametral entgegengesetzte Gedanken im Kopf zu haben und trotzdem funktionsfähig zu bleiben“ (F. Scott Fitzgerald)

Digitalisierung ist irgendwie Schicksal, sicher Fakt, zweifelsohne Treiber, aber…

…Unternehmen könnten sie, sollten sie organisatorisch und kulturell innovativ, menschengerecht und sozial klug gestalten.
Das ist machbar, sinnvoll, erspart Kosten, erhöht den positiven Nutzen der Technologien und vergisst nicht den kreativsten Faktor – den Menschen.
Wenn man schon davon ausgehen muss, dass „Alles was man digitalisieren kann, digitalisiert wird“ (McAffee, 2018),  dass Automatisierung, KI-Systeme sich rasant weiter entwickeln werden, dann ist es an der Zeit, sich um ein neues Organisieren, Kooperieren und Führen zu kümmern.
Um die technologischen Innovationen braucht man sich keine Sorgen machen. Gefordert ist ein neues sinnvolles Zusammenspiel zwischen Technik, neuen Anwendungen, veränderten Geschäftsmodellen und den sozialen Dynamiken in allen Gesellschaftsfeldern. Wir stehen vor unausweichlichen Herausforderungen für Organisationen, es wäre eine gefährliche Illusion weiterhin auf Optimierung oder Lernen über Benchmark zu vertrauen. Es verlangt ganz schlicht nach wirklich neuen Formen des Führens, Organisierens, Kollaborierens, Entscheidens, u.v.m..
Aber es gibt auch die umgekehrte Herausforderung: die neuen sozialinnovativen Modelle nichthierarchischer Steuerung, die Verlagerung von Entscheidungskompetenz an die „Grenzübergänge der Organisation zu Kunden und Lieferanten“ erfordern den Umgang mit digitalen Tools zur Erfassung, Verarbeitung und Nutzung von Daten. Nur so können sgn. Kreisorganisationen sinnvoll navigieren, kommunizieren und passende Entscheidungen finden.
Die „Arbeit am System“ (im Unterschied zur täglichen „Arbeit im System“), die Entwicklung eines neuen Verständnisses von Management und neuer Formen der Steuerung erlangt eine noch größere Bedeutung.
Digitale Transformation setzt Transformation der Organisation, Transformation der Führung, Transformation des Mindset und Verhaltens voraus.

Und wie macht man das? Durch das Zusammenspiel mit interdisziplinären Teams, durch Dialoge und innovatives Ko-Kreieren.

“Thank You for Being Late”,

ist der Titel des neuen Buches von Thomas L. Friedmann,
Ohne noch das Buch selbst gelesen zu haben (siehe aber die Rezension von Winfried Kretschmer auf changeX), spürte ich, genau (!), darauf kommt es mehr denn je an.
„Danke, dass Sie zu spät kommen“ könnte man als eine zynische „Abmahnung“ hören, oder als wirklichen Dank für geschenkte Zeit verstehen. Der Zuspätkommende unterbricht die enge Taktung, und öffnet ein überraschendes Zeit-Fenster. Und wer möchte und gelassen genug ist, kann darin – nach dem ersten Ärger – ein Geschenk erkennen.  Eigentlich ist es nur eine flüchtige Chance, ein Hauch von Freiheit, aus der man sich selber ein Geschenk machen kann. Ein kurzes Durchatmen, ein Aufschauen, ein Innehalten, ein Platz für das kreative NICHTS, ein versonnenes Lächeln, ein Augenblick des Besinnens, ein zu sich kommen – nennen wir es gängiger: einige Augenblicke zum Reflektieren.
Risiken erhöhen sich stets, wenn bei zusammengehörenden Widerspruchspaaren nur mehr eine Seite gesehen, präferiert, forciert wird; wenn die Balance verloren geht. (Nur die Erneuerung oder nur das Bewahren, nur das Funktionale oder nur das  Menschliche, nur die Beschleunigung oder nur die Entschleunigung; u.v.a.m.)
Es dauert lange bis die Erkenntnisse von Philosophen im Alltag verstanden und genutzt werden. Nur zwei Beispiele: 1989 markiert Peter Sloterdijk in „Eurotaoismus“ die „Neuzeit als Mobilmachung“ und reflektiert die „Panische Kultur – oder: Wieviel Katastrophe braucht der Mensch?“.   1990 (!) gründet Peter Heintel den Verein zur Verzögerung der Zeit (Ziel: „Die verhängnisvollen Auswirkungen, welche die oft nicht zu Ende gedachten und aktionistischen Beschleunigungstendenzen in allen Lebensbereichen mit sich bringen, fordern es geradezu heraus, dass eine Gruppe von Menschen ihren Zeit-Sachverstand einbringt und an das angemessene Zeitmaß erinnert bzw. eine die Eigenzeitlichkeit lebender Systeme berücksichtigende Entwicklungszeit einfordert“ Auszug aus den Statuten) und veröffentlicht 1990 sein Buch „Innehalten“ (Herder).
Das reflektierende Innehalten wird mehr denn je zur Voraussetzung einer erfolgreichen Steuerung von Unternehmen und zu einer Überlebensfrage der Gesellschaft. Die meisten wissen, Digitale Transformation ist nicht wirklich ein technologisches Problem, sondern ein organisatorisches, soziales, menschliches. „Das Sicherstellen eines sinnvollen und nachhaltigen Nutzens für die Organisation, deren Kunden und Stakeholder erfordern das Zusammenwirken unterschiedlichster Fähigkeiten und Disziplinen, eine Kooperations- und Kollaborationsfähigkeit unterschiedlicher Expertinnen, soziale und emotionale Intelligenz, Verstehen und Steuern der sozialen Dynamiken in und zwischen Organisationen.“ (Redmont Consulting Cluster) Ohne die Integration von bewusstem reflektierendem Innehalten, ohne das „Dazwischenschieben“ von Entschleunigung, kann diese Anforderung nicht bewältigt werden.

Sagen wir es positiv: Nutzen wir die Fähigkeit von uns Menschen (im Wissen um die Gesetze des Lebendigen), den passenden Rhythmus zu finden.

„The link is more important than the thing.“

Dazu aus Robert Menasses neuem Roman “Die Hauptstadt” (für den er den Deutschen Buchpreis erhalten hat) einige Zeilen – ganz ohne Kommentar:

„Sie kannte das doch seit Jahren. Allgemeine Zustimmung zu der Idee, und dann so viel einzelne Einwände und Änderungsvorschläge, dass von der Idee nichts mehr übrig blieb.

In dem Roman, den Xeno gelesen hatte, dem Lieblingsroman des Präsidenten (der Europäischen Kommission, Anm. von mir), gab es eine Stelle, in der der Kaiser seiner Geliebten verspricht, dass er mit all seiner Macht, (…)den alten Menschheitstraum vom Fliegen verwirklichen möchte. Dieses Wunder (…) würde (…) den Glauben der Menschen in ihre Möglichkeiten entfesseln und daher Glück und Wohlstand seines Reiches befördern. Er rief die bedeutendsten Philosophen, Priester und Wissenschaftler seine Zeit zusammen, um an der Lösung dieser Aufgabe zu arbeiten – die sehr schnell daran scheiterte, dass all diese weisen Männer sich nicht einmal darauf einigen konnten, welcher Vogel der richtige sein, um ihm das Geheimnis des Fliegens zu entreißen. Sie sahen nicht das Fliegen, sie sahen nur die Unterschiede der Vögel.