Die Praxis mag keine Irritationen

Sie kennen die Aussage „theoretisch klingt das gut und ist wirklich plausibel, aber in der Praxis…“
oder „wir habe wirklich tolle Ergebnisse auf diesem Workshop erzielt, aber das tägliche Geschehen…“

Mit dieser Einschätzung, dieser Annahme hat man sich entschieden – wirklich entschieden – die neuen Erkenntnisse, die neuen Optionen dem Gewohnten, dem Verbleiben-können in der Komfortzone zu opfern.

Ich hoffe, Sie erschrecken ein wenig, wenn Ihnen wieder solche Sätze über die Lippen kommen, mehr hoffe ich auf einen anderen Satz:
„das ist eine interessante Erkenntnis, eine spannende Option, was können wir tun, damit sie zu einer neuen Praxis wird, ich werde diese Entwicklung schützen“

Besser unterscheiden, statt vermischen – ein kleiner Tipp für Komplexitätsmanagement

In jedem guten Kommunikationsseminar lernt man zwischen Wahrnehmen, Beobachten, Bewerten, Schlüsse ziehen, zu unterscheiden. Im Alltag geht das alles immer irgendwie „‘zamm“ –  und wird damit zur Quelle von Unklarheiten und Missverständnissen. Wenn ich (als Berater) mit der Frage: „wie soll ich mit so einem schwierigen und dazu noch schlampigen Mitarbeiter zurechtkommen“ konfrontiert werde, antworte ich meist mit der (quälenden, aber unvermeidbaren) Gegenfrage: „woran merken Sie, dass der Mitarbeiter schlampig ist und wie würde er sich verhalten, dass Sie ihn als unschwierig bewerten würden?“ Vorbei mit der einfachen Hilfe.

Es geht um mehr, als um eine Berater- oder Trainerattitüde.
Mit der Einführung und dem Nutzen dieser Unterscheidungen wird Kommunikation und Problemlösung nicht verkompliziert, sondern im Gegenteil Komplexität reduziert.

Wie das?
Bleibt man bei der (nur scheinbar, vereinfachenden) Vermischung von Beobachten (welche Ereignisse und Verhalten kann man als Beobachter wahrnehmen, sehen, hören!) und Bewerten (inklusive Unterstellung von Motivlagen – die ja nicht nur Analytiker meinen, sehen zu können!), bleiben einem selbst und den anderen sowieso, die dahinterliegenden Annahmen, Einschätzungen, Verknüpfungen verborgen. Diese führen dann „hinter den Kulissen“ ihr Eigenleben und erhöhen die Komplexität unsichtbar und damit unsteuerbar. Und welcher Leader will das?
Es kann sich also auszahlen, die einfache Differenz von Beobachten / Bewerten in die Alltagskommunikation – zumindest im Führungskontext – einzuführen. Dann kann jene Fakten-Klarheit entstehen, die wirksame Führungsinterventionen erst möglich macht (ganz praktisch, ganz ohne Psychologie).

Wie sich im obigen (vielleicht zu banalen) Fall rasch zeigte, waren die Eigenschaften „schlampig und schwierig“ vor allem von zwei Situationen genährt: in einer Konzeptpräsentation (die sonst den inhaltlichen Erwartungen entsprach) wechselten in den Powerpointfolien  öfter Formatierungen und Schriftgröße (ohne Bezug zum Inhalt), der darauf angesprochene Mitarbeiter quittierte diese Hinweise mit: „da investiere ich mein Wochenende und als Anerkennung bekomme ich diese kleinliche Kritik“. Dass für die Führungskraft Ästhetik und Form ein wichtiger Indikator für ernsthafte Ergebnisse war, kam erst später zur Sprache und änderte den Präsentationsstil des Mitarbeiters. So einfach kann es auch bei komplexeren Themen gehen.

jenseits von Widersprüchen

Ein Team, ein Leitungsgremium muss sich nicht in Widersprüche verheddern, Energien in Konflikte – wie fruchbar sie auch sein mögen – investieren. Man muss nicht zwischen den Polen  von Paradoxien oszillieren oder sie organisatorisch ausdifferenzieren, man muss nicht mal nach einem „sowohl als auch“ suchen, sondern kann daüber – im wahrsten Sinn – hinausgehen. Die Methode  des Tetralemma sieht nach der vierten Position (das  „Weder noch“) die fünfte „und auch das nicht“ vor. Man muss nur wagen es zu denken und wird dann ganz neue Räume der Entwicklung entdecken.

Praktisch gesprochen: man muss z.B. in einer Netzwerksorganisation das Widerspruchspaar „Autonomie und Verbundenheit“, bzw. „individuelle Freiheit und  achten auf das Ganze“ nicht „beregeln und managen“, sondern kann im Vertrauen auf gemeinsam gefundene und tief verankerte Werte (Freude, Leichtigkeit, Liebe, Entdeckerlust, Humor, Ästhetik, Austausch) die Entwicklung und den Weg, den jede(r) daraus ableitet, freigeben. Achtsame Beobachtung wird diese Wege begleiten und man wird ganz neue Möglichkeiten finden und kreieren, die sonst,  mit dem strengen Fokus auf den Widerspruch, unentdeckt blieben.
Das ist nicht naiv, sondern klug in einer Welt voll Überraschungen und Ungewissheiten.

Es schaut nicht gut aus…

Wieder „beweisen“ diese Woche mehrere Studien, es schaut nicht gut aus mit der Qualität deutscher Führungskräfte (wäre es in Österreich, der Schweiz anders?). Qualität gemessen an der Zuschreibung der „Geführten“ , also eine durchaus relevante Zielgruppe für jene die führen.
Markant ist die große Differenz zwischen Selbstbild und Fremdbild und die ausgeprägte Selbstgewissheit, eine hervorragende Führungskraft zu sein, vor allem bei jenen, mit dem „C“ voran. Man könnte sagen, das verwundert nicht, denn es kann ja kein Zufall sein, wenn man in seiner Karriere mit diesem Titel geadelt wurde. Aber es müsste nicht bedeuten, dass man endlich aufhören kann, auf die Eigenwirkung, und die damit verbundene Auswirkung bei den anderen Akteuren zu achten. Der Verweis auf die guten Zahlen ist sowieso eine wackelige Beweisführung, denn wer sagt, dass es nicht noch bessere Ergebnisse gäbe, würde man so führen, dass viele mit Begeisterung bei der Sache wären, und die Energien nicht von Ärger, Kränkung, von nicht nachvollziehbaren Entscheidungsprozessen, von nicht wahrgenommenen Leistungen vernichtet würden. (Zwei Drittel der Befragten beklagen, dass ihr Vorgesetzter ihre Leistung nicht anerkenne und bei Problemen nicht genug ansprechbar sei. Studie von Rochus Mummert – 2016).
Aber vielleicht führt der Problemfokus in die Irre. Bis auf einige selbstgefällige Betonköpfe sehe ich viele Führungskräfte, die um die Bedeutung von Kooperation, sachlichen Feedback, Anerkennung, Befragbarkeit, u.v.a.m. wissen und dennoch werden sie im Spielgeschehen der Organisation als Problem und nicht als Unterstützer wahrgenommen – außer sie entscheiden sich für die Rolle des Coaches. Aber schließt das Entscheiden, klare Ansagen, Konfrontation mit Widersprüchen und Forderungen aus?

Meine Empfehlung:
Verzichten Sie darauf Ihren eigenen Führungs-Stil zu reflektieren, denn es ist anzunehmen, Ihr Verhalten ist auch von der Logik und Dynamik, von den – oft nicht ausgesprochenen – Regeln und Werte der Organisation geprägt.
Statt sich darum zu kümmern, wie Sie  die Zuschreibung  vom autoritärer Bolzen zum verständnisvollen Coach wandeln und über Stilfragen verhandeln (das Überlassen sie besser einen Farbberater), finden Sie lieber mit jenen, die zum Feld Ihres Verantwortungsbereiches (und wenn möglich mit jenen der relevanten Umwelten) heraus, worauf es in nächster Zeit ankommt. Dann können mit Ihrer Crew gemeinsam entdecken, womit gelingt es uns die aktuellen Herausforderungen – auch führungsmäßig – zu bewältigen:
brauchen wir Visionen und begeisternde Ausrichtungen in die Zukunft, brauchen wir mehr Flexibilität oder mehr Stabilität, wer und wo braucht es Unterstützung , fördernde Gespräche, wer braucht Sparringpartner,  müssen wir mehr auf die emotionale Verbundenheit, auf Vertrauen achten oder klare Strukturen und Regeln aufbauen, für welche Themen brauchen wir mehr Selbstorganisation und agile Entscheidungsprozesse, wo hilft die klare Anforderung, die klare Ansage, so und so nicht?
Das dazu passende Verhaltensrepertoire steht jeder Führungskraft – wenn sie nicht psychisch blockiert ist – in ihrer persönlichen Weise sicher zur Verfügung.
Und wenn da einiges schwerfällt, kann man sich ja noch immer coachen lassen:-)

Leadership by Merkel

Bernd Ulrich charakterisiert in der „Die Zeit“ vom 26. März 16 in seinem Artikel „War´s das?“ die Politik von Angela Merkel mit bemerkenswerten Beschreibungen. Ich habe diese, kaum verändert,  auf ein empfehlenswertes Leadership-Konzept für Unternehmenssituationen in kaum durchschaubaren Dynamiken übertragen:

„Führung muss in einem komplexen und konsensorientierten Gebilde mit gemeinsamen Lernprozessen arbeiten, erzwingen lässt sich nur ausnahmsweise etwas und das rächt sich später sowieso.
Gute Führung bedeutet die Überführung von Paradoxien in Prozesse.
Führung liefert – wie es in unsicheren Zeiten von ihr gerne verlangt wird – keine raschen inhaltlichen Lösungen, denn sie weiß, dass die damit verbundenen Erwartungen nur enttäuscht werden können. Ein Kreislauf, der noch zu mehr Unsicherheit und damit zu Vertrauensverlust führt.
Daher liefert Führung keine raschen Ergebnisse, sondern schafft Konstellationen, in denen alle Betroffenen neue und produktive Erfahrungen machen können, in denen Regression bestraft und Lernen belohnt wird. Dazu gehört auch das „Portionieren“ von Ängsten und die Konfrontation mit den Folgen des eigenen Handelns.“

Viele Erfolg bei der Umsetzung

Das Ungewisse mit der Gewissheit

„Das ist doch klar“ – „Wir haben das genau analysiert“ – „Die Trends zeigen doch eindeutig…“ – „Die Ursache konnte eindeutig geklärt werden“, „Dafür finden wir sicher rasch eine Lösung“.
Gewissheiten habe was Beruhigendes und Verführerisches. Und weil sie so entlastend sind, verfallen wir auch jenen, die Gewissheiten nur vorgaukeln, die uns von einer berechenbaren Zukunft erzählen oder die komplexe, lebendige, nicht-triviale Systeme auf einfache Kausalitäten „runter reduzieren“. Professionelle Gaukler (manchmal bedient man sich ja selbst dieser Rolle) wissen um die Sicherheitssehnsüchte und wissen – auch ohne böse Absichten – sie entsprechend zu bedienen. Nur zu welchen Preis?
Mit ungeprüften Behauptungen, Beweisen, Ideologien, Powerpoint-Präsentionen, kühnen Sprüchen wird Kontingenz, Vielfalt und Komplexität der Lächerlichkeit preisgegeben.
Entdeckt man den Charme der Ungewissheit, gewinnt man nicht nur eine realistischere Perspektive auf Menschen, Teams, Organisationen, man wird weniger anfällig für (Selbst-) Täuschungen, er-wartet nicht mehr „Welterklärer“, sondern wird zum Mit – Gestalter der Welt.
Ersetzten wir Schein-Gewissenheiten durch die Weisheit aus dem Ungewissen.
Diese Volte befreit, sie animiert zu fragen und zu hinterfragen (etwas, was Gewissheiten gar nicht goutieren), sie öffnet den Blick, mehr als nur über den Tellerrand. Sie immunisiert gegen die Schauergeschichten der Angst-Macher, gegen die Angst, die klein macht und die Nuancen verschwinden lässt.
Man muss bloß eine neue „Freundschaft“ schließen und die Ungewissheit umarmen. Dann entdeckt man den Reichtum durch Vielfalt, dann hat der göttliche Funke die Chance jene Kreativität zu zünden, die sich erst durch ein „jetzt-habe-ich-keine-Ahnung-mehr“ entfalten kann. Dann öffnen sich Augen, Ohren, Herz und Hirn; die Voraussetzung für achtsames und reflektierendes Handeln.
Dem Ungewissen, dem „Nicht-Trivialen“, dem Komplexen (nicht zu verwechseln mit dem Komplizierten) kommt man nicht durch Analysen bei, sondern nur durch aktives, sorgsames entdecken. Trial and Error sind gefragt.
Das Unbekannte kann man nur – gut ausgestattet – erkunden.

DIE KUNST ERFOLGREICHER PLANUNG WEIß UM DIE GUNST DER STUNDE – TEIL 3

Auszug aus dem kommenden Buch:
„ÜberLeben in der Gleichzeitigkeit – Leadership in der Organisation N.N.“
dazu, Blog, der Neunte

Gestalte Prozesse und sei klug, statt heroisch
Diese Führungsstrategie ist das Gegenteil von heroischem Management, denn das Denken in Prozessen (der Reifung) unterscheidet sich radikal vom Denken des Erzielens, des Erzwingens von Wirkungen.
Es verlangt vom Manager die Fähigkeit des Pflegens, des Förderns eigener Potenziale, des Wartens und Beobachtens, sicher auch des Schwächens der Potenziale des Konkurrenten, was nicht mit Vernichtung gleich zu setzen ist. Steuern und führen heißt dann, mit den Möglichkeiten in Übereinstimmung zu kommen und der Wirkung der Neigung und der Eigenenergie – achtsam und begleitend – zu vertrauen. „Das fördern, was von alleine kommt.“ (Laozi)
Man muss viel über die Umstände, die Situationen herausfinden. Um in der biologischen Metapher zu bleiben: Man muss wissen, welche Erde, wie viel Wasser, wie viel Licht und welche Zusatzstoffe eine Pflanze braucht um wachsen zu können, und man muss vertrauen, dass diese Maßnahmen die gewünschte Wirkung – indirekt – hervorbringen. Eine sehr diskrete Form der Einflussnahme, denn man sieht nicht von außen, wie Pflanzen wachsen.
Gehandelt werden muss. Es ist kein Zufall, dass für das Handeln auf Basis von Modellen und Plänen das aktive nicht auszureichen scheint, es muss pro-aktiv werden. Dieses Pro steht in einem seltsamen Widerspruch zum Retro, das jedem Ziel innewohnt. Sind doch die Ziele, die aus den Überlegungen von Stäben, Planungsklausuren oder Managemententscheidungen hervorgegangen sind, gestern entstanden. Und dieses Gestern muss in der Gegenwart überholt werden, damit der Plan erfüllt werden kann: „Weil nicht sein kann, was nicht sein darf“.
Dieses Denken kann Situationspotenziale gar nicht erkennen, der Plan ist die einzige Orientierung, ohne Plan und Ziel ist diese Art der Steuerung völlig hilflos. So entstand auch die erstaunliche und rational kaum nachvollziehbare Empfehlung „besser eine falsche Entscheidung, als gar keine“. Die Ergebnisse dieser Management-“Weisheit“ sind landauf, landab zu beobachten.
Denken in Prozessen öffnet und bedingt das Vertrauen in Entwicklung und Wandel. Statt zu ziehen, zu machen, Druck auszuüben werden Rahmenbedingungen geschaffen, die etwas ermöglichen. Bedingungen schaffen heißt Strukturen gestalten, Spielregeln entwickeln und vereinbaren, Inszenierungen einleiten und es geschehen lassen. Nennen wir dies Evolutionäres Management. Und dennoch – ohne Paradoxie geht gar nichts, daher macht es Sinn,
Flexibel zu agieren auf der Grundlage einer soliden Planung.
„Das ist kein Widerspruch, sondern gerade die Kunst eines wirksamen Managements. Pläne sind dazu da, Orientierung zu geben. Sie stecken den Korridor ab, in dem man in der nächsten Phase mit hoher Wahrscheinlichkeit tätig sein wird. Pläne, die nach diesem neuen Verständnis erstellt werden, geben den Managern und Mitarbeitern die notwendige Orientierung, um auch unter wechselnden Rahmenbedingungen handlungsfähig zu sein. (…) Deshalb sage ich: Leute, hört auf, zu steuern und zu regeln, sondern macht euch zum relevanten Wahrnehmungsorgan für die Veränderungen in eurer eigenen Kultur und für die Dynamik in den Märkten! Wir brauchen keine fertigen Konzepte und keine klugen Pläne, sondern maximale Fähigkeit im Umgang mit dem nicht Vorhersagbaren“. (Prof. Kruse im Interview mit Winfried Kretschmer, 21.01.15, „Raus aus dem Tief“ http://www.changex.de)

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